MPS主生产计划

主生产计划（The Master Production Schedule 缩写为ＭＰＳ）
由于主生产计划要驱动集优先级（物料）、能力与成本的计划与控制于一体的
正式系统，它比生产计划要更加详细些。ＭＰＳ中规定的产品必须由具体、个别的
ＢＯＭ来描述。
ＭＰＳ有三种功能：
１、把企业计划同日常的作业计划联锁起来。
２、为日常作业的管理提供一个"控制把手"。
３、驱动正式的、一体化的计划与控制系统。
如果没有一个由现代系统提供的健全地一体化的正式的计划编制能力，管理者
无法确定他手下对成千种物品作着上百决定的成打的人员是否在为支持公司的战略
事业与生产计划而工作着。今天的知识与现代的信息管理系统使得一个充分一体化
的多层计划系统成为可能，其特征是：
１、从上到下较短的视界与时间期间。
２、自上而下越来越细。
３、能够维持所有计划的完整性的定期重新计划。
４、能提出多种计划去满足特定需要。
原理３０．孤立、不受约束而且多目的的计划比无用还要坏；它们是危险的。
ＭＰＳ着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物
料、劳力、工厂设备与资金）及其需要时机。虽然现已被广泛接受与使用，它的名
字起得并不好。主与生产这两个词在这里应用得很恰当；但日程计划（schedule）
这个词正当地含蓄着安排时机与细节，它给中层与高层管理人员传达一幅细节的图
象，订货日期与其它琐事（对他们而言）。要更换名字现在已经太晚了。然而必须
消除他们的误解；ＭＰＳ提供给他们的是对企业的控制把手之一。
ＭＰＳ的基本目的是去发起获得为实施该计划所需的资源。注意着重点是发起
而非完成获得所需物料、人员、设备、资金等等的过程。计划阶段推测何时需要多
少什么东西的估计量；执行阶段最后地确定──通常要晚得多──将具体地得到与
生产出什么。这是一种极其重要的区别，不只是语义问题。
ＭＰＳ是什么
根据定义，ＭＰＳ是详细陈述在何时要生产出多少物品的计划。因此，任何一
家公司的ＭＰＳ总是计划内物品与每一计划内物品所复盖的时间期间所构成的一个
矩阵。所使用的时间期间往往是一周，虽然对大而复杂的产品如发电设备与船舶有
时用两周或一个月。有些理论家，被假设的重新安排计划的威力冲昏了头脑，鼓吹
以每天作为时段，但这是不实际的；它们可能更精确但不会是更准确。这在第二册
第２章中讨论。ＭＰＳ陈述能够而且应该生产什么；它并不是管理者将喜欢去生产
什么的一张希望──表。由于夸大ＭＰＳ而引起的问题是非常紧迫与严重的。详见
第二册。
如前所述，ＭＰＳ为企业管理提供一个控制把手。它是通过提供下列手段、机
制与方法而做到这一点的：
１、一种授权与控制支持着客户服务、获利能力与资本投资目标的劳动力水平
、库存投资与现金流的手段。
２、一种协调市场营销、销售、工程设计、制造与财务活动以开发一共同计划
与改进集体协作的机制。
３、一种调和市场营销及销售方面的需求与制造能力的方法。
４、一种度量每一群体在执行共同计划中的绩效的手段。
ＭＰＳ不是什么
销售预测不是ＭＰＳ；它推测客户的需求，而ＭＰＳ陈述满足这一需求的生产。
当间歇地成批生产以满足持续的需求时，当生产平稳而需求是季节性的或起伏不定
的时候以及当成品库存正被显著地提高或降低之时，这两者就会有大的区别。只有
难得地，当这些情况不存在时，ＭＰＳ才会与销售预测相同。
ＭＰＳ也不是一个装配或包装日程计划，后者是执行活动。对于消费产品、药
品、化妆品、食品、精细化工产品及简单的硬货（ＢＯＭ中层次与组件少的物品），
ＭＰＳ与完工日程计划在所用数字上可能相同，但在心目中必须明确保持它们的不
同概念，以便恰当地为最大利益来应用它们。
原理３１．ＭＰＳ驱动计划过程，而非执行过程。
ＭＰＳ的输入
提出ＭＰＳ时必须考虑许多因素，它们既有技术性的也有非技术性的，这包括：
１、产品是备货生产的还是订货生产的还是两者结合的。
２、仓储与生产设施的数目与地点。
３、服务件政策。
４、客户服务目标。
５、组件的厂际转移。
６、自制与外购的政策。
７、客户订单与需求预测。
８、安全存货水平。
９、关于雇佣稳定性与工厂利用方面的政策。
１０、由物料清单定义的产品结构。
显然，准备ＭＰＳ不属文书人员的任务。它是一种高层次计划作业，应被高层
经理透彻地理解并由他们来指导。在为ＭＰＳ开发输入数据时，对备货生产与订货
生产产品二者，分时段订货点法的逻辑提供一种同时考虑多个存货地点、需求预测、
安全存货水平、已收客户订单与已在进行加工的生产批的有效方法。此技法的机制
见第５章，它对完工产品计划的应用将在第二册作更充分的讨论。分时段订货点法
的已计划订单输出数据为每种产品提供制订主生产计划的一个起点。也常用Ｓ－Ｐ
－Ｉ报告去开发ＭＰＳ的输入；注意其逻辑同分时段订货点法非常相似。

ＭＰＳ可用两种方法建立：
１、表示出已完工并准备好待发货到客户、仓库或所属工厂的最终物品（同Ｍ
ＰＳ一道用来开发ＭＲＰ输出的物料清单的最高层物品）的数量。
２、陈述准备好可用来制造最终物品的成套组件数，该最终物品的数量则陈述
在所用时间期间开始的ＭＲＰ中。
这两种方法选用哪一种将根据产品的类型。当一产品有几种功能特色（不只是
颜色或包装）可供客户选用时，或如果被客户选用时可包括有多种附属品与附件时，
ＭＰＳ用第２种方法陈述。这类产品包括计算机、机床、汽车、卡车、飞机与重型
非公路车辆。对于具有许多通用件或成份的较简单产品，如果完工快时，也使用这
种方法。典型例子是钢笔、自动铅笔、电话与电子计算器。当选用第１种方法时，
来自分时段订货点法的已计划订单收货数量与时机为ＭＰＳ提供输入；当ＭＰＳ陈
述完工开始时要用的成套组件数时，使用已计划订单的发放数据。其机制见第３章。
ＭＰＳ必须包括工厂设施上全部显著的需求。这些需求来自客户对产品与服务
件的需求，来自分销商、代理商及公司仓储它们的分配中心，来自使用组件或产品
的所属设施，并且来自建立这类物品库存的计划（注意当降低库存时，这需求是负
的）。勿视其中任何一种需求将使工厂的负荷被显著地打了折扣。
在具有多层供 ── 需关系的工厂中，供方车间的ＭＰＳ必须从用户车间中由
ＭＲＰ程序提出的已计划订单推导出来。例如在纺织厂中，纺纱生产必须有计划去
满足织坯布设施的需求，而后者又必须支持完工车间中织物、衣服等等的输出。为
这种一体化设施作独立的计划是浪费，特别是如果它们都属于同一公司家族。同理，
即使它们属于不同企业而且即使用户工厂只取供方产出的一部份，公司同其供应商
密切地合作也有实际的好处。外购物料的适时（ＪＩＴ）交货要求这种类型的合作
的计划与执行。